La evaluación de candidatos en entrevista mejora cuando cada postulante responde preguntas comparables, recibe el mismo tiempo y es calificado con criterios definidos antes de la conversación. Para RRHH y gerencias, el objetivo no es confirmar una impresión personal, sino reunir evidencia relacionada directamente con el puesto y tomar una decisión que pueda explicarse.
Qué es una entrevista estructurada
Una entrevista estructurada utiliza un guion común: mismas competencias, preguntas principales, repreguntas permitidas y escala de puntuación para todas las personas que postulan al mismo cargo. Este diseño facilita comparaciones consistentes y limita la discrecionalidad del entrevistador, de acuerdo con la guía oficial sobre entrevistas estructuradas.
La estructura no convierte la conversación en un interrogatorio. El panel puede pedir aclaraciones, siempre que las repreguntas estén definidas y se apliquen bajo las mismas reglas. Por ejemplo:
- ¿Cuál era el contexto?
- ¿Qué responsabilidad asumiste personalmente?
- ¿Qué acción ejecutaste?
- ¿Cuál fue el resultado?
- ¿Qué harías distinto hoy?
Conviene distinguir dos tipos de preguntas. Las conductuales solicitan un caso pasado: “Cuéntame una ocasión en que…”. Las situacionales plantean un escenario futuro: “¿Qué harías si…?”. Ambas pueden ser pertinentes, pero deben representar situaciones reales y relevantes para el cargo.
En Chile, los criterios tienen que basarse en capacidad e idoneidad laboral. La Dirección del Trabajo señala que la protección contra la discriminación comprende el acceso al empleo y que condiciones personales ajenas a la función no deben determinar la contratación, salvo que tengan relación legítima con la capacidad para ejecutar el trabajo (Dictamen ORD. N.º 541/24).
Cómo preparar criterios y preguntas para la evaluación de candidatos en entrevista
La preparación comienza con el puesto, no con el currículum de una persona específica. Antes de entrevistar, reúna a RRHH y a la jefatura solicitante para responder cuatro preguntas:
- ¿Qué resultados debe entregar el cargo?
- ¿Qué situaciones críticas enfrentará?
- ¿Qué conductas permiten resolverlas bien?
- ¿Qué evidencia sería insuficiente o contraproducente?
Luego seleccione pocas competencias realmente decisivas. Para una jefatura podrían ser priorización, conducción de equipos, toma de decisiones y coordinación transversal. Para un rol comercial, comprensión del cliente, planificación, negociación y seguimiento. Evite criterios ambiguos como “buena presencia”, “energía” o “que encaje con el equipo”: no describen desempeño observable y pueden abrir espacio a preferencias personales.
Cada competencia debe incluir una definición breve, una pregunta conductual, una pregunta situacional si corresponde, repreguntas autorizadas y anclas de puntuación. La recomendación de formular preguntas vinculadas al trabajo y evaluar todas las respuestas con estándares comunes está recogida en la orientación internacional para entrevistas estructuradas.
Antes de usar el guion, revíselo con alguien que conozca el trabajo cotidiano. Esa persona puede detectar escenarios poco realistas, conceptos demasiado generales o respuestas ideales imposibles de observar en la práctica.
Preguntas por competencia
Las mejores preguntas obligan a describir decisiones y acciones, no a declarar cualidades. “¿Eres organizado?” permite una respuesta previsible; “Cuéntame sobre una semana en que debiste reorganizar prioridades” produce evidencia contrastable.
Priorización
“Háblame de una ocasión en que recibiste solicitudes urgentes de distintas áreas. ¿Cómo decidiste qué atender primero?”
Repregunte por los criterios utilizados, las personas afectadas, la comunicación de los plazos y el resultado.
Colaboración
“Describe una situación en que necesitaste apoyo de un área que tenía objetivos distintos a los tuyos. ¿Qué hiciste para avanzar?”
Busque acciones concretas de coordinación. No asuma que una respuesta extrovertida demuestra mayor capacidad para colaborar.
Resolución de problemas
“Cuéntame sobre un problema relevante que inicialmente fue mal diagnosticado. ¿Cómo identificaste la causa y qué decisión tomaste?”
Pida distinguir datos disponibles, supuestos, alternativas y consecuencias.
Liderazgo de personas
“Describe una ocasión en que un integrante del equipo no estaba cumpliendo un compromiso importante. ¿Cómo abordaste la situación?”
Observe si la persona aclaró expectativas, escuchó antecedentes, acordó acciones y realizó seguimiento.
Adaptación
“Háblame de un cambio de prioridad que obligó a modificar un plan ya avanzado. ¿Qué conservaste, qué cambiaste y por qué?”
Una respuesta útil explica cómo protegió el objetivo, no solo que aceptó el cambio.
Este banco debe adaptarse al nivel de responsabilidad y al contexto del puesto. Evaluar candidatos a un puesto operativo con escenarios propios de una gerencia, o viceversa, reduce la pertinencia de la evidencia.
Escala conductual de evaluación
Una escala conductual traduce una respuesta en un nivel definido previamente. Puede utilizar cinco puntos, siempre que cada tramo tenga un significado compartido:
| Puntaje | Ancla conductual |
|---|---|
| 1 | No presenta un caso pertinente o atribuye toda la acción a otras personas. |
| 2 | Describe una participación limitada, sin explicar criterios ni resultados. |
| 3 | Expone una situación relevante, su acción y un resultado coherente. |
| 4 | Fundamenta decisiones, considera impactos y aporta evidencia del resultado. |
| 5 | Integra un caso complejo, decisiones propias, resultados verificables y aprendizajes aplicables. |
La puntuación debe reflejar el contenido, no la simpatía, fluidez verbal o similitud con el entrevistador. Las anclas son referencias y no respuestas que deban repetirse palabra por palabra. La guía para desarrollar escalas personalizadas recomienda definir niveles de dominio y ejemplos conductuales con participación de personas expertas en el puesto.
Asigne un puntaje por competencia y deje una justificación breve: “4: priorizó por impacto y dependencia; informó nuevos plazos; faltó explicar seguimiento”. El promedio por sí solo no reemplaza la revisión de requisitos críticos. Una competencia indispensable puede establecerse como umbral, siempre que la regla exista antes de conocer a los postulantes.
Ejemplos de evidencia fuerte, media y débil
Supongamos esta pregunta: “Cuéntame sobre una ocasión en que tuviste que recuperar un proyecto atrasado”.
Evidencia fuerte
La persona explica la magnitud del atraso, identifica las causas, distingue su responsabilidad, prioriza tareas, acuerda cambios con las partes involucradas y describe el resultado. También reconoce una decisión que habría mejorado.
Evidencia media
Presenta un caso pertinente y señala acciones propias, pero los criterios de priorización son generales o el resultado queda poco sustentado. Hay información suficiente para evaluar, aunque se necesitan repreguntas.
Evidencia débil
Responde con opiniones como “siempre trabajo bien bajo presión”, habla permanentemente en plural sin aclarar su aporte o relata un caso sin acciones ni resultado. Una historia atractiva no compensa la falta de evidencia.
Como ejemplo de evaluación de candidatos, dos postulantes pueden haber logrado el mismo resultado, pero mediante conductas distintas. El panel debe puntuar la competencia demostrada y considerar el contexto disponible, no premiar automáticamente el proyecto de mayor tamaño.
Cómo tomar notas
Registre hechos relacionados con la respuesta: contexto, acción, decisión y resultado. Separe la observación de la interpretación.
- Observación: “Consultó a operaciones y reordenó tres entregas según dependencia”.
- Interpretación: “Parece una persona estratégica”.
La primera frase permite revisar evidencia; la segunda contiene una impresión difícil de contrastar. Evite comentarios sobre apariencia, acento, edad aparente, situación familiar u otros antecedentes ajenos a la idoneidad para el puesto. La Dirección del Trabajo identifica diversas condiciones que pueden constituir criterios discriminatorios cuando no guardan relación directa y esencial con el empleo.
Use una ficha por competencia y complete el puntaje inmediatamente después de cada respuesta. No intente transcribir toda la conversación: capture decisiones, acciones, resultados y vacíos relevantes. Informe previamente cómo se registrará y resguardará la información, conforme a las políticas internas aplicables.
Cómo calibrar un panel
La calibración busca que los entrevistadores interpreten las escalas de manera equivalente. Antes de iniciar el proceso, el panel debe revisar una respuesta simulada, puntuarla individualmente y discutir por qué asignó cada nivel.
Durante la selección, aplique esta secuencia:
- Cada integrante toma sus propias notas.
- Cada integrante puntúa sin consultar las calificaciones de los demás.
- El panel compara resultados.
- Las diferencias se resuelven volviendo a las anclas y a la evidencia registrada.
- Se documenta el fundamento del acuerdo o desacuerdo.
La puntuación independiente antes de la conversación grupal ayuda a evitar que la opinión inicial de una persona condicione al resto. También conviene mantener el mismo panel, el mismo orden de preguntas y condiciones equivalentes para todos los postulantes. Estas prácticas son coherentes con las recomendaciones para una selección estructurada.
No se trata de forzar unanimidad. Una diferencia puede revelar una pregunta ambigua, un ancla incompleta o evidencia que admite más de una lectura. Registre esos casos para mejorar el guion siguiente.
Qué hacer después de la entrevista
Cierre primero las fichas individuales y luego construya una matriz comparativa por competencia. Revise evidencia, puntajes, requisitos críticos y vacíos de información. No agregue criterios nuevos porque una persona produjo una impresión especialmente favorable.
Si falta información indispensable, defina una verificación equivalente para quienes siguen en consideración. Puede ser una segunda pregunta estructurada, revisión de antecedentes laborales pertinentes o una muestra de trabajo directamente relacionada con las funciones. La decisión final debe integrar las fuentes previstas desde el inicio y conservar una trazabilidad clara.
Después, revise el proceso: ¿qué pregunta distinguió niveles de desempeño?, ¿cuál generó respuestas demasiado parecidas?, ¿dónde hubo mayor dispersión entre entrevistadores? Esa retroalimentación permite ajustar preguntas y anclas sin alterar retrospectivamente la evaluación ya realizada.
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